教练是一种源于教练气质的修炼方式——它是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。
我们并不是说不需要专家的输入，但大多不太好的教练会倾向于过度使用专家知识，并因此减少了他作为教练的价值，因为每一次输入都是在减少教练对象的责任感。
许多低水平的教练常用引导性问题，这表明他们并不相信自己在做的事情。而教练对象会迅速意识到这一点，从而导致其对教练的信任度降低。教练宁可给教练对象直接建议，也不要试图操控他的前进方向。暗含批评的问题也同样应该避免，比如“你到底为什么要这样做？”
一个很少失败的有价值的现状问题是“到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果怎样？”人们经常会想问题想得很久，但仅仅当被问及他们做了什么的时候才意识到他们实际没有采取任何行动。
他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
例如，一位投资银行的经理，可能亲自组织一项复杂的交易，而不是支持下属去做，他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。另一种情况是，当他们对下属的工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。
当然，沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间与人沟通，这将导致由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置。
领导力在第一个管理层级出现问题的明确信号是员工感到压力很大。当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时，这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。
不应该把下属提出的问题看成是障碍。
不应该补救下属的工作失误，而是教会他们如何正确去做。
站在本质上来理解水攻，这个过程就是把一个军队吃了3年的化学能量，转化为能一举冲垮一座城池能量的过程。
所以，战争的本质，是对能量的控制。
这是因为我们做产品，是把千钧之石推上万仞之巅，在尽可能大的势能之下，轻轻推动，用营销和渠道减少阻力，将势能转化为的动能，然后用转化后的动能，去尽可能地覆盖用户，从而设法获得商业上的成功。
公司不应该是“用”员工的地方，而应该是培养员工的地方，公司应该像对待球星一样对待自己的员工。
那么请问，这些企业文化，对你真的有用吗？所有这些东西有一个共同点 ——
它们不是你能控制的。它们是公司给设置的。
你真实的工作体验，跟这些东西没有太大关系。不论公司有多大，你其实都是在一个*团队*里工作。
有明确目标，你就不能混日子，对吧？直观上有道理，但是实际应用中反而可能起反作用。你可能听说过这个段子：为什么下雨天，出租车司机都会早回家呢？
作为一个团队领导，你的首要工作，就是给团队成员提供信息。
你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话，问他两个问题 ——
1.你本周的优先事项是什么？
2.我能给你提供什么帮助？
交流的频率比交流质量重要得多。你要把它当做刷牙一样：你的刷牙技巧好不好没那么重要，关键是你每天都得刷牙才行。
高层讲讲哲学，你要是赞成就一起干。
比如如果你要做一个什么产品，比如一个软件，那你的确希望这个东西是全面的，不能有明显的弱点，否则根本就没法交付使用。公司想要的是最终产品，但人才思维不能是产品思维：人才不是最终产品。
输出导向，要求你用人用特长。
现在观测结果是*几乎*每个星系的中心都有一个超大质量黑洞。这个黑洞很可能在星系的形成和演化的过程中起到了关键的作用，也许在星系早期起到了种子的作用……但是我们现在还不确定。
如果你喜欢写诗，你应该现在就写，别等到以后。现在不写，以后你更不会写。
一个人到底喜欢什么，这在很大程度上是基因决定的。
我们真正想要的其实是关注，而不是评价。
有关注远远好于不关注，而正面反馈显著好于负面反馈。
一般人的习惯，是看到别人做错了什么，自己会有一个强烈的冲动想要给他指出来。而你作为一个领导，就必须抑制这个冲动，反其道而行之，要学会发现别人做对了、做得好的时刻，并且给他指出来。这叫“有意识的好评”。
要问 what，不要问 why —— 问 why 没有启发的效果，反而还有点追究责任的意味，容易让他思维闭合。
老百姓看人看缺点，领导者看人一定一定得学会看优点。你得克制批评的冲动，养成随时能发现别人闪光点的习惯，这也是一项需要练习的技能。
我们不应该追求什么工作跟生活之间的平衡，因为你平衡不了 — 我们真正应该追求的，是在工作之内的幸福。
如果我去医院看病，我希望遇到迈尔斯那样的医生。如果我读一本书，我希望那个作者喜欢写书。去餐馆点盘菜，我希望那个厨师热爱厨艺。买件衣服，我希望哪怕是从事制作衣服这种重复劳动的人，也能从中获得乐趣。我不在乎他们的工作时间长短。我希望我使用的所有产品和服务都带有“乐之者许可证”。
从这个角度来说，你不应该去考察领导者（leader）本人，你应该去考察那些追随他的人（followers）。
什么是领导？领导的定义是，有人追随他。
这个逻辑是别人选择追随你，才把你变成了领导。是追随导致领导，而不是领导导致追随。
领导真正给人提供的东西，是“确定感”。
所谓王霸之气，就是这个人就好像自带光环一样，他就是能让你相信，我们投身其中的是伟大的事业，我们选择的方向是正确的方向，你可以放心去干，你可以把后背交给队友……
批评只能让人标准化，不能突出特长。优异型人才不是从错误中提高的。成功的反义词不是失败，而是平庸。优异型人才和失败的人才有很多相似之处。
优异型人才的特点，恰恰不是素质教育说的什么“全面发展” —— 而是在某一方面极致发展。
挥洒个性的本质不是什么全面发展的心理素质好，而是长期的正反馈训练给他带来了强烈的自信。
正确型人才是管出来的，优异型人才是惯出来的。
The trick is to avoid giving both types of feedback at once. When managers try the common sandwich technique, stuffing negative feedback between two layers of positive feedback, employees just get confused. In our experience, the people who needed the developmental feedback most tended to only hear the positive things their manager said, and the people who performed well left remembering more of the negative comments. So be sure to clearly separate out the positive feedback from the developmental feedback.
Instead of using sandwich, a better way is use your own failure story to start the conversation on improvement feedback. Bottom line is, you can only effectively deliver the improvement feedback after you gained the full trust.
the highest-performing teams have one thing in common: psychological safety, the belief that you won’t be punished when you make a mistake.
While most managers want me to “fix” their young employees, the truth is that the younger generations greatly outnumber the older generations. As such, it’s in our best interest to learn and adapt so we can develop them to lead our companies into the future.
How much Kodak film have you used lately? …You must be willing to let go of what has worked in the past and adapt to the new consumer environment, or your business will go extinct.
they consistently named “brings snacks” as a behavior exhibited by good leaders.
Another major factor was the Great Depression they [silent generation] experienced during their childhoods, which taught them to appreciate having a job.
I will point out that it is important to treat them with respect and honor to get their best work on the job.
some people calling Gen Y the “Soccer Trophy Generation.” Much more than in previous generations, Millennials were rewarded for participation and collaboration rather than competition.
They [Gen Y] are also more accustomed to frequent praise than previous generations.
internet is always available without limits or supervision for Gen Z. This has resulted in a very independent and self-taught generation.
It’s worth noting that every generation has been accused of being “entitled” by the previous generation. It’s safe to say entitlement is more a symptom of youth than a generational definition.
both Gen Y and Z are extremely comfortable talking to their elders as equals. They have always been included in their families’ critical decisions, with their opinions having substantial impact on final outcomes. …When they are at work, they expect to be part of strategic decisions, and they expect to be invited to key discussions, even though they may have limited experience.
I have noticed that Gen X and Boomer employees can quickly get overwhelmed by having what seems like never-ending, large-scale, ongoing discussions rather than scheduled meetings.
Totally, a production fire can be put off by 3 key people who know enough of the problem area with a half hour video call. But if instead, 10+ people from different teams jumped into a Slack channel and tried to chat out a solution taking half a day. And the real owner of the area may not even bothered and the root cause has not been truly fixed. Postmortem meeting is helpful but unlikely to take on further action since the focus hasn’t been the ownership/accountability.
Helping your Gen Y or Gen Z employee understand how bad behavior at work hurts their co-workers is more likely to get their attention than bringing up how it hurts the business.
The best companies have mentor programs where young employees are formally paired with mid-level employees who can coach them through realistic expectations, corporate politics, and best practices.
Weiran's Recycle Bin 